Author: Katharina Resch

Abgrenzung am Arbeitsplatz

Ein Nachbar bittet Sie, drei Wochen auf sein Haus und seinen Garten zu achten, während er mit seiner Familie auf Sommerurlaub ist. Sie sagen zu, der Nachbar würde ja dasselbe für Sie tun, obwohl er das noch nie getan hat. Dann fährt der Nachbar am Montag früh los. Montag Abend sind Sie zum ersten Mal zum Gießen dran. Das Problem ist nur: sein Grundstück hat keinen Zaun. Wo fängt Ihre Verantwortung jetzt an und wo endet sie? Abgrenzung am Arbeitsplatz hat etwas mit Besitzdenken (ownership) zu tun. Wo ist meine Grundstücksgrenze? Was gehört (zu) mir? Welche Aufgaben verstehe ich als meine? Welche nicht? Ich finde es immer wieder schwierig, Grenzen zu setzen, vor allem in diesen Bereichen: Aufgaben von anderen übernehmen: Ein*e Mitarbeiter*in meint, er oder sie komme mit der Veranstaltungsvorbereitung nicht zurecht, er oder sie schaffe es nicht mehr rechtzeitig, die Stühle aufzustellen und die Unterlagen auszudrucken. Sie helfen ihm oder ihr – und übernehmen damit die Aufgabe von jemand anderem. Das ist in Notsituationen löblich, wenn es allerdings zum Alltag wird, dann haben …

Wie riecht Neues?

Published by Katharina Resch

Haben Sie schon einmal versucht, etwas Neues in einer Organisation einzuführen, in der eine schlechte Arbeitsatmosphäre herrscht? Der indischer Wissenschaftler Prof. Sumantra Ghoshal vergleicht die Arbeitsumgebung in einem Video mit dem Frühlingserwachen – die Zeit, in der alle Menschen ihre Zeit draußen verbringen möchten, in der Blumen blühen und es nach Frühling riecht. Die Zeit, in der man laufen gehen und die lauwarme Sonne auf der Haut spüren möchte. Prof. Ghoshal berichtet in diesem Video, dass die Führungskräfte in einem Unternehmen, das er berät, eine Art Downtown-Kalkutta geschaffen hätten. Es würde schlecht riechen, die Menschen wären niedergeschlagen und unmotiviert. Fortschritt wäre in einer solchen Umgebung unmöglich. Dann stellt er die Gegenfrage: Wie riecht Fortschritt? Organisationen können Neues nur in einer geeigneten Arbeitsumgebung einführen. Wie? Strategie erstellen: Die Leitung erarbeitet eine Strategie, in der die neue Idee eingebettet ist. Die neue Idee wird an alle kommuniziert. Widerstände werden hier bearbeitet. Das gemeinsame Ziel und dessen Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit soll von allen verstanden und im besten Fall unterstützt werden. Unterstützung sichern: Die Leitung sichert sich die Unterstützung …

Wie reagierst du in Konfliktsituationen?

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Konflikte gehören zum täglichen Leben und wenn ich darüber nachdenke, dann reagiere ich meistens gleich…ich ziehe mich zurück! Welche Möglichkeiten gibt es eigentlich noch? Vermeidung & Flucht Die erste Reaktion auf eine unerwartete und vielleicht auch überraschende Konfliktsituation ist oft der Rückzug. Ich weiß nicht, wie ich mit der Situation umgehen oder zurechtkommen soll, und daher vermeide ich den anderen zunächst eine Zeitlang. Diese Strategie ist sehr hilfreich, denn oft lösen sich Konflikte mit der Zeit von selbst, oder man gewinnt Zeit zum Nachdenken. Aber: Die Strategie ist unwirksam, wenn man nicht davonlaufen kann, z.B. weil man den Konfliktpartner jeden Tag sieht, und der Konflikt bleibt langfristig ungelöst. Deine Gefühle hast du auch nicht raus gelassen. Kampf Eine andere Taktik, mit Konflikten umzugehen, ist sie auszutragen. Etwa bewerben sich zwei Frauen für dieselbe Stelle. Beide wollen die Stelle unbedingt haben. Sie gehen den Konflikt aktiv an, tragen ihn aus und vertreten ihre Position. Die Risiken sind: negative Stimmung, immense Anstrengung und jede könnte den Streit verlieren. Aber: Sie könnte sich auch durchsetzen. Übergabe an einen …

Menschen in Konflikten begleiten

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Kürzlich mal in einen Konflikt verwickelt gewesen? Wie hilfreich ist die Eskalationstreppe nach Friedrich Glasl? Die Marketingfachfrau Bettina erzählte mir kürzlich in einem Coaching, dass sie in einem Bewerbungsverfahren eine neue Mitarbeiterin gesucht hatte. Die Anforderungen: u.a. Marketingvorkenntnisse, Indesign-Kenntnisse, selbstständiges Denken und Arbeiten. Nach Abschluss des Bewerbungsprozesses wurde eine Mitarbeiterin ausgesucht – darauf hatte Bettina allerdings keinen Einfluss. Nun – drei Monate nach der Einstellung – hatte sich herausgestellt, dass die neue Mitarbeiterin vor allem schüchtern sei und sich ständig rückversichere, dass das, was sie tue, in Ordnung sei. Jedes Email müsse Bettina absegnen. Jedes Telefonat nachbesprochen werden. Die Arbeitshaltung der beiden führt seitdem zu permanenten Konflikten im Team: Eigenständigkeit versus Rücksprache. Es vergeht selten ein Tag als Coach, an dem ich nicht mit Konflikten in Berührung komme. Ein Konflikt lässt sich als Spannungsfeld verstehen, in dem zwei widersprüchliche und gegensätzliche Perspektiven aufeinander wirken – und das erzeugt Spannung. Als Coach ist es meine Aufgabe, den Konflikt umzudeuten und „das vermeintlich Gute“ darin zu erkennen. Das versuchen wir jetzt gleich mal: Durch diese Spannungszustände werden …

Die 5 Killer der Wachsamkeit

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Manche von uns – wir nennen sie die “energiegeladenen Frühaufsteher” 😉 – stehen in der Früh auf, sind gut gelaunt, gehen zur Arbeit, setzen sich und beginnen prompt zu arbeiten. Und dann gibt es die anderen – wir nennen sie “eher abgelenkte Morgenmuffel” – die morgens weniger konzentriert arbeiten, weil sie noch träumen oder weil sie etwas plagt, ablenkt oder irritiert. Entweder es handelt sich um etwas Privates oder aber etwas Berufliches. Daran bin ich als Führungskraft natürlich interessiert. Darüber möchte ich mehr erfahren, müsste dazu jedoch wachsam genug sein. Ich habe 5 Killer für die Wachsamkeit identifiziert: Killer 1: Egoismus. Um wachsam zu sein, ist eine grundsätzliche Neugierde erforderlich. An anderen. An meiner Umwelt. An den Menschen, mit denen ich täglich Wand an Wand oder PC an PC sitze. Meine Aufmerksamkeit auf mich alleine zu richten, verhindert Wachsamkeit gegenüber anderen. Killer 2: Erfahrung. Erfahrungen führen zu Vorannahmen. Das habe ich schon tausend Mal so gemacht. Das läuft immer so und so. Ja klar, nur was, wenn sich unsere Annahmen nicht bestätigen und auf einmal …

Das Überbringen schlechter Nachrichten

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Waren Sie vielleicht schon mal in der Position, jemandem eine schlechte Nachricht überbringen zu müssen? Sie mussten eine Mitarbeiterin entlassen? Sie mussten einem Kunden absagen? Sie mussten einer Kollegin rückmelden, dass Sie sich eine Zusammenarbeit nicht mehr vorstellen können? Das Überbringen schlechter Nachrichten löst bei den EmpfängerInnen auf jeden Fall Emotionen aus, auf die Sie vorbereitet sein sollten. Die Organisationsberaterin Roswita Königswieser (geb. 1943 in Wien) hat sich mit diesen Emotionen beschäftigt und sie in ein 5-Phasen-Modell eingeteilt: Schock: Lähmung als erste Entlastungsreaktion Hoffnung auf Rückgängigmachen: nicht wahrhaben wollen, was passiert ist; die Suche nach Gründen; Aggression: Abwertung, Schimpfen und Abladen von Energie Depression: Hilflosigkeit und Ohnmacht; Aggression gegen die eigene Person Trauerarbeit: Abschied von den liebgewonnen Vorstellungen; Versöhnung mit der Realität Was müssen Sie als ÜberbringerIn schlechter Nachrichten noch beachten? Die Information sollte direkt und rasch übermittelt werden. Reden Sie nicht lange darum herum. Manchmal ist es notwendig, das Gesagte zu wiederholen. Lassen Sie der Person Zeit, den ersten Schock zu überwinden. Seien Sie aber auch bereit, die Gefühle, die dann kommen, auszuhalten und …

Die 5 großen Fallen des Arbeitsalltags

Published by Katharina Resch

1. Sich von Terminen hetzen lassen Fangen wir mit einem Klassiker des Zeitmanagements an: … Termin folgt auf Termin … auf Termin … auf Termin … … … … … …, sodass während des einen Termins bereits das Gefühl einsteht, man müsste eigentlich bereits beim nächsten Termin sitzen. Am Ende des Tages fühlt man sich gehetzt, gestresst, ausgelaugt und müde. Was tun? Nie dicht nacheinander eine Serie von Terminen planen, sodass die potentielle Bewegungsfreiheit nicht vollkommen eingeschränkt ist. Spezifische Bürozeiten – wie etwas Dienstag Vormittag – können jede Woche als “stille Zeiten” eingeplant werden, in denen keine Termine entgegengenommen werden und MitarbeiterInnen und KollegInnen ihre Probleme selbst lösen müssen. Stille Zeiten sollten dabei deutlich im Kalender markiert sein oder an der Tür beschriftet werden. Die stille Zeit kann zum konzentrierten Arbeiten genutzt, während die Terminzeiten zum Austausch mit anderen genützt werden können. PS: Bei mir ist es jedenfalls so, dass ich im Kopf nur wirklich frei werde, Neues zu entdecken und zu er-denken, wenn ich mindestens drei Stunden oder mehr Zeit habe, um mich …

Das kleine 1×1 der Führungstheorien

Published by Katharina Resch

Früher, … ganz ganz früher… , ging man davon aus, dass Führung angeboren ist. Führung ist einigen wenigen „gegeben“ und diese wissen, was für die anderen gut ist. Diese Theorie hat man schnell verworfen. Gott sei Dank. Danach folgte die Theorie, dass Führung eine Eigenschaft der Person ist. Durchsetzungsfähige, starke, autoritäre Menschen seien besser als andere für Führungsaufgaben geeignet. Nun gut, könnte was Wahres dran sein … Später dann erkannte man, dass Führung erlernbar ist und dass man diese Persönlichkeitseigenschaften auch entwickeln kann. Prozesswissen, Fachwissen und auch social skills sind erlernbar. Von diesen erlernbaren Eigenschaften kam man dann in der Führungsforschung zum Verhalten: das Führungsverhalten ist doch das entscheidende (abseits der Persönlichkeit). Man stellte sich die Frage, was Führungskräfte denn eigentlich tun? Aufgaben delegieren, MitarbeiterInnen führen, ihnen Orientierung geben. Heute gehen Forschende davon aus, dass Führung situativ ist. Die Situation wird mit in die Analyse miteinbezogen. Die Führungskraft alleine ist nicht mehr das alleinige Forschungsinteresse, sondern auch ihr Kontext, in dem sie arbeiten und führen. Diese systemische Perspektive gefällt mir!