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die 5 großen fallen

Wie reagierst du in Konfliktsituationen?

Konflikte gehören zum täglichen Leben und wenn ich darüber nachdenke, dann reagiere ich meistens gleich…ich ziehe mich zurück! Welche Möglichkeiten gibt es eigentlich noch?

  1. Vermeidung & Flucht

Die erste Reaktion auf eine unerwartete und vielleicht auch überraschende Konfliktsituation ist oft der Rückzug. Ich weiß nicht, wie ich mit der Situation umgehen oder zurechtkommen soll, und daher vermeide ich den anderen zunächst eine Zeitlang. Diese Strategie ist sehr hilfreich, denn oft lösen sich Konflikte mit der Zeit von selbst, oder man gewinnt Zeit zum Nachdenken. Aber: Die Strategie ist unwirksam, wenn man nicht davonlaufen kann, z.B. weil man den Konfliktpartner jeden Tag sieht, und der Konflikt bleibt langfristig ungelöst. Deine Gefühle hast du auch nicht raus gelassen.

  1. Kampf

Eine andere Taktik, mit Konflikten umzugehen, ist sie auszutragen. Etwa bewerben sich zwei Frauen für dieselbe Stelle. Beide wollen die Stelle unbedingt haben. Sie gehen den Konflikt aktiv an, tragen ihn aus und vertreten ihre Position. Die Risiken sind: negative Stimmung, immense Anstrengung und jede könnte den Streit verlieren. Aber: Sie könnte sich auch durchsetzen.

  1. Übergabe an einen Dritten

Eine weitere Möglichkeit, mit Konflikten umzugehen, ist einen Dritten zu bitten, den Konflikt zu schlichten. Die Entscheidung wird also einem anderen überlassen, etwa einem Mediator, einem Richter, einem weiteren Vorgesetzten oder einem Sozialarbeiter. Wichtig ist, dass alle Konfliktparteien den gewählten Dritten anerkennen.

  1. Kompromiss

Kompromisse sind Teileinigungen. Diese Kompromisse müssen nicht 50:50 ausfallen, die Teile des Kompromisses können ausverhandelt werden. Vorteil ist, dass am Ende niemand verloren hat. Der Nachteil besteht darin, dass der Kompromiss womöglich nicht die beste Lösung repräsentiert, sondern nur „quick & dirty“ erzielt wurde, langfristig aber nicht Bestand hat.

  1. Konsens

Wenn möglich, können sich beide Konfliktparteien auch einigen und gemeinsam eine neue Lösung erarbeiten, zu der beide Parteien „ja“ sagen können. Das Finden einer gemeinsamen Lösung könnte jedoch viel Zeit in Anspruch nehmen, z.B. durch lange Verhandlungen. Der Vorteil besteht darin, dass alle Interessen Berücksichtigung finden und die Lösung dann potentiell langfristig anhält.

Wie reagierst du auf Konflikte? Welche Reaktion ist typisch für dich? Welche dir eher „fremde“ Reaktion könntest du das nächste Mal ausprobieren?

menschen in konflikten begleiten

Menschen in Konflikten begleiten

Kürzlich mal in einen Konflikt verwickelt gewesen? Wie hilfreich ist die Eskalationstreppe nach Friedrich Glasl? 

Die Marketingfachfrau Bettina erzählte mir kürzlich in einem Coaching, dass sie in einem Bewerbungsverfahren eine neue Mitarbeiterin gesucht hatte. Die Anforderungen: u.a. Marketingvorkenntnisse, Indesign-Kenntnisse, selbstständiges Denken und Arbeiten. Nach Abschluss des Bewerbungsprozesses wurde eine Mitarbeiterin ausgesucht – darauf hatte Bettina allerdings keinen Einfluss. Nun – drei Monate nach der Einstellung – hatte sich herausgestellt, dass die neue Mitarbeiterin vor allem schüchtern sei und sich ständig rückversichere, dass das, was sie tue, in Ordnung sei. Jedes Email müsse Bettina absegnen. Jedes Telefonat nachbesprochen werden. Die Arbeitshaltung der beiden führt seitdem zu permanenten Konflikten im Team: Eigenständigkeit versus Rücksprache.

Es vergeht selten ein Tag als Coach, an dem ich nicht mit Konflikten in Berührung komme. Ein Konflikt lässt sich als Spannungsfeld verstehen, in dem zwei widersprüchliche und gegensätzliche Perspektiven aufeinander wirken – und das erzeugt Spannung. Als Coach ist es meine Aufgabe, den Konflikt umzudeuten und „das vermeintlich Gute“ darin zu erkennen. Das versuchen wir jetzt gleich mal: Durch diese Spannungszustände werden zunächst einmal Unterschiede sichtbar (ich bin nicht wie sie – sie ist nicht wie ich) und diese Unterschiede sind mal grundsätzlich wertzuschätzen. Jede Arbeitsweise hat etwas für sich. Die Unterschiede zeigen außerdem an, dass ein Veränderungsprozess unmittelbar bevorsteht. So können die Marketingfachleute nicht weiterarbeiten. Etwas muss sich ändern.

Aber wann sind Konflikte noch zwischen den Konfliktparteien selbst lösbar, und ab wann muss eine dritte unabhängige Person ins Spiel kommen, um die Konflikte mit den Beteiligten gemeinsam zu lösen, etwa durch Coaching oder Mediation? Und gibt es Konflikte, die sich ganz einfach nicht lösen lassen?

Antworten finde ich in der Eskalationstreppe des österreichischen Konfliktforschers Friedrich Glasl. Sie beschreibt neun Eskalationsstufen:

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Stufe 1: Verhärtung. Standpunkte verhärten sich, treffen aufeinander; Die Arbeitsatmosphäre ist verkrampft, aber es gibt noch keine starren Parteien oder Lager. Simple Moderation kann helfen, den Konflikt bereits hier im Keim zu ersticken.

Stufe 2: Debatte. Streit. Die Parteien versuchen mit Argumenten, den anderen von ihrer Arbeitshaltung zu überzeugen. Schwarz-Weiß-Denken. Man redet noch miteinander. Coaching, Prozessbegleitung und Mediation sind hilfreiche Mittel zur Lösungsfindung in dieser Stufe.

Stufe 3: Taten statt Worte. Reden hilft nichts mehr. Man will sich wehren. Beschwerden an den Vorgesetzten werden formuliert. Aktennotizen angelegt. Fotos gemacht. Man redet gar nicht mehr miteinander. Coaching, Prozessbegleitung und Mediation sind noch hilfreiche Mittel zur Lösungsfindung in dieser Stufe. Therapeutische Maßnahmen können eingeleitet werden.

Stufe 4: Imagekampagne. Die Parteien suchen Verbündete und Koalitionspartner/innen. Der Konflikt bekommt eine soziale Dynamik, andere werden miteinbezogen. Jetzt geht es darum, zu gewinnen, und den anderen zu schlagen. Coaching macht hier keinen Sinn mehr. Mediation zwischen den Konfliktparteien schon.

Stufe 5: Gesichtsverlust. Die Konfliktparteien greifen einander vor anderen an, machen einander schlecht. Alle wissen Bescheid, worin die eigenen Schwächen und die des Gegners liegen. Meine und seine/ihre Fehler werden vor anderen ausgebreitet. Der Gegner soll das Gesicht verlieren. Ab hier ist eine Wiedergutmachung durch Worte (Entschuldigungen) nicht mehr möglich.

Stufe 6: Drohstrategien. Die Parteien drohen einander. „Wenn du damit nicht aufhörst, dann…“ Wenn Drohungen nicht helfen, werden Forderungen gestellt. „Ich verlange die Versetzung in eine andere Abteilung, sonst…“ Therapeutische Interventionen oder Mediation helfen ab hier nicht mehr weiter.

Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge. Der/die andere Konfliktpartner/in wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen. Die Gegner/innen wollen einander schaden. Sie antworten einander nur noch in Vernichtungsschlägen. Ab dieser Stufe helfen nur noch gerichtliche Verfahren.

Stufe 8: Zersplitterung. Der/die Gegner/in soll zerstört werden. Hier muss von außen in den Konflikt eingegriffen werden.

Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund. Man vernichtet den/die Gegner/in, auch wenn man selbst dabei vernichtet wird. Hier muss von außen in den Konflikt eingegriffen werden.

Ich finde die Eskalationstreppe wahnsinnig hilfreich, um Konflikte im Coaching einzuordnen. Konflikte können durchaus einen Grad erreichen, der nicht mehr zu lösen ist (ab Stufe 7). Im Unternehmenskontext bin ich meistens mit Konflikten auf Stufe 1, 2 oder 3 konfrontiert, aber mir sind auch schon Fälle von Mobbing untergekommen, die bereits auf Stufe 5 eskaliert waren. Wenn ich den Konflikt unserer Marketingfachfrau Bettina nochmal betrachte, dann würde ich sagen: Das ist ein Stufe-2-Konflikt. Es geht nicht darum, wer die richtige Arbeitshaltung hat, sondern miteinander eine neue gemeinsame Arbeitsweise zu definieren.

Daher meine abschließende Frage:

Would you rather be right or happy? (Marshall B. Rosenberg)

die 5 killer der wachsamkeit

Die 5 Killer der Wachsamkeit

Manche von uns – wir nennen sie die “energiegeladenen Frühaufsteher” 😉 – stehen in der Früh auf, sind gut gelaunt, gehen zur Arbeit, setzen sich und beginnen prompt zu arbeiten. Und dann gibt es die anderen – wir nennen sie “eher abgelenkte Morgenmuffel” – die morgens weniger konzentriert arbeiten, weil sie noch träumen oder weil sie etwas plagt, ablenkt oder irritiert. Entweder es handelt sich um etwas Privates oder aber etwas Berufliches. Daran bin ich als Führungskraft natürlich interessiert. Darüber möchte ich mehr erfahren, müsste dazu jedoch wachsam genug sein.

Ich habe 5 Killer für die Wachsamkeit identifiziert:

Killer 1: Egoismus. Um wachsam zu sein, ist eine grundsätzliche Neugierde erforderlich. An anderen. An meiner Umwelt. An den Menschen, mit denen ich täglich Wand an Wand oder PC an PC sitze. Meine Aufmerksamkeit auf mich alleine zu richten, verhindert Wachsamkeit gegenüber anderen.

Killer 2: Erfahrung. Erfahrungen führen zu Vorannahmen. Das habe ich schon tausend Mal so gemacht. Das läuft immer so und so. Ja klar, nur was, wenn sich unsere Annahmen nicht bestätigen und auf einmal funktioniert der Ablauf nicht mehr, obwohl er schon tausend Mal funktioniert hat? Die Erfahrung mal beiseite schieben und wieder neu-wachsam sein.

Killer 3: Routine. Routinen helfen dabei, Zeit und Energie im Arbeitsablauf zu sparen. Sie können jedoch auch träge machen. Bei Routinetätigkeiten denkt man weniger nach. Routine ist daher ein natürlicher Feind der Wachsamkeit.

Killer 4: Ziele. Wer zu sehr auf mögliche Ziele in der Zukunft gerichtet ist, kann Gefahr laufen, das Hier und Jetzt nicht vollständig wahrzunehmen. Was geschieht heute, das ich sehen sollte? Was ist heute beobachtbar, auf das ich reagieren sollte?

Killer 5: Bequemlichkeit. Wachsamkeit bedeutet natürlich auch, sich Zeit zu nehmen, um miteinander zu sprechen, eigene Denkmuster in Frage zu stellen oder die aktuellen Emotionen der anderen mitzubekommen. Das ist allerdings nicht immer bequem.

Heute schon wachsam gewesen? Was hat der Kollege heute für ein Shirt getragen? Wie war die Servicekraft im Supermarkt gelaunt? Heute schon mit jemandem telefoniert – wie war die Stimmung?

das überbringen schlechter nachrichten

Das Überbringen schlechter Nachrichten

Waren Sie vielleicht schon mal in der Position, jemandem eine schlechte Nachricht überbringen zu müssen? Sie mussten eine Mitarbeiterin entlassen? Sie mussten einem Kunden absagen? Sie mussten einer Kollegin rückmelden, dass Sie sich eine Zusammenarbeit nicht mehr vorstellen können?

Das Überbringen schlechter Nachrichten löst bei den EmpfängerInnen auf jeden Fall Emotionen aus, auf die Sie vorbereitet sein sollten. Die Organisationsberaterin Roswita Königswieser (geb. 1943 in Wien) hat sich mit diesen Emotionen beschäftigt und sie in ein 5-Phasen-Modell eingeteilt:

  • Schock: Lähmung als erste Entlastungsreaktion
  • Hoffnung auf Rückgängigmachen: nicht wahrhaben wollen, was passiert ist; die Suche nach Gründen;
  • Aggression: Abwertung, Schimpfen und Abladen von Energie
  • Depression: Hilflosigkeit und Ohnmacht; Aggression gegen die eigene Person
  • Trauerarbeit: Abschied von den liebgewonnen Vorstellungen; Versöhnung mit der Realität

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Was müssen Sie als ÜberbringerIn schlechter Nachrichten noch beachten?

Die Information sollte direkt und rasch übermittelt werden. Reden Sie nicht lange darum herum. Manchmal ist es notwendig, das Gesagte zu wiederholen. Lassen Sie der Person Zeit, den ersten Schock zu überwinden. Seien Sie aber auch bereit, die Gefühle, die dann kommen, auszuhalten und standhaft zu bleiben. Rechnen Sie ebenfalls mit einer emotionalen Belastung auf Ihrer Seite, je nachdem wie schwerwiegend die schlechte Nachricht ist und wie nahe Ihnen die betreffende Person steht. Vermitteln Sie Verständnis und Empathie, nähren Sie jedoch nicht die Hoffnungen des anderen. Vermeiden Sie plumpe Aufmunterungsversuche und machen Sie keinen Rückzieher.

Lesen Sie mehr zum Überbringen schlechter Nachrichten:

Burmeister, Lars & Steinhilper, Leila (2011). Gescheiter scheitern. Eine Anleitung für Führungskräfte und Berater. Carl Auer Verlag. ab S. 112.

Internet: http://www.beratungkirsch.de/downloads/Das_Ueberbringen_schlechter_Nachrichten.pdf

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Die 5 großen Fallen des Arbeitsalltags

 

1. Sich von Terminen hetzen lassen

Fangen wir mit einem Klassiker des Zeitmanagements an: … Termin folgt auf Termin … auf Termin … auf Termin … … … … … …, sodass während des einen Termins bereits das Gefühl einsteht, man müsste eigentlich bereits beim nächsten Termin sitzen. Am Ende des Tages fühlt man sich gehetzt, gestresst, ausgelaugt und müde. Was tun?

Nie dicht nacheinander eine Serie von Terminen planen, sodass die potentielle Bewegungsfreiheit nicht vollkommen eingeschränkt ist. Spezifische Bürozeiten – wie etwas Dienstag Vormittag – können jede Woche als “stille Zeiten” eingeplant werden, in denen keine Termine entgegengenommen werden und MitarbeiterInnen und KollegInnen ihre Probleme selbst lösen müssen. Stille Zeiten sollten dabei deutlich im Kalender markiert sein oder an der Tür beschriftet werden. Die stille Zeit kann zum konzentrierten Arbeiten genutzt, während die Terminzeiten zum Austausch mit anderen genützt werden können.

PS: Bei mir ist es jedenfalls so, dass ich im Kopf nur wirklich frei werde, Neues zu entdecken und zu er-denken, wenn ich mindestens drei Stunden oder mehr Zeit habe, um mich einer Sache vollständig zu widmen.

2. Sich keine Prioritäten setzen

Ein weiterer klassischer Fehler im Arbeitsalltag ist das Fehlen einer Prioritätenliste. Was will ich bis zum Ende des Monats unbedingt erreicht haben? Was soll dann vorhanden sein? Problematisch wird es, wenn einem andere Personen Aufgaben umhängen oder zuteilen, die man nicht abwehren kann. Wichtig wäre in diesem Fall, zwischen wichtig und unwichtig bzw. zwischen dringend und nicht dringend zu unterscheiden. Unsere produktivste Zeit während der Arbeitswoche sind übrigens Dienstage, Mittwoche und Donnerstage – an diesen Tagen würde ich die wichtigen und dringenden Dinge erledigen. An den Randtagen der Woche Montag und Freitag eher die unwichtigen und weniger dringenden. Routinetätigkeiten können außerdem an andere abgegeben werden.

3. Sich selbst nicht kritisch in Frage stellen

Wir alle brauchen Feedback. Egal wie lange und gut Sie in Ihrem Job sind, wir leben von den Rückmeldungen der anderen. Steht Ihnen kein Feedback zur Verfügung, können Sie sich selbst einige Fragen stellen und sich damit selbst in Frage stellen oder Ihre Perspektive wechseln: Ist das die bestmögliche oder einfach nur die schnellste Lösung? Von wem kann ich etwas darüber lernen? Feedback kann jedoch auch in versteckter Form zur Verfügung stehen: Hören Sie genau hin, wenn andere Ihre Arbeit kommentieren. Nehmen Sie die Beobachtungen der anderen ernst. Fragen Sie nach. Und besprechen Sie sich regelmäßig mit einer außenstehenden Person, die gar nichts von Ihrer Arbeit versteht – es hilft oft enorm, mal einen anderen Blickwinkel auf bereits eingefahrene Routinen zu entwickeln.

4. Die Angst vor den vielen Emails

Wie viele Emails bekommen Sie pro Woche? 50? 100? 500? Wollen Sie wirklich alle Emails lesen, beantworten, weiterleiten? Welche Emails sind irrelevant? Welche Newsletter erhalten Sie, die Sie gar nicht lesen? Meine Empfehlung: Jedes Email (und Anhang) nur einmal öffnen – dann sofort entscheiden: entweder beantworten, ablegen und speichern, oder ab in den Papierkorb. Brauche ich diese Information noch einmal? Ja oder nein? Was außerdem hilfreich ist, ist es, ProjektpartnerInnen, KollegInnen oder MitarbeiterInnen zu bitten, Ihre Emails im Betreff mit „Zur Info“ oder „To Do“ zu markieren. Mit den „Zur Info“ Emails müssen Sie nichts tun, nur lesen, und in den „To do“ Emails steckt eine Aufgabe für Sie.

5. „Gehungen statt Sitzungen“

Viele Organisationen sind für innovative Lösungen nicht wirklich offen – flexible Arbeitszeiten … oder Projekttreffen im Freien … oder Besprechungen im Gehen (“Gehungen statt Sitzungen”) … und viele mehr … Doch oft kommt genau bei diesen Methoden etwas Neues in Gang. Daher Mut zu neuen Wegen! Warum sich nicht mal mit einer Schauspielerin über die eigene Arbeit unterhalten? Warum nicht mal Job-Shadowing mit der Abteilungsleiterin ausmachen? Warum nicht mal im Park mit dem Kunden eine Runde gehen, statt zu sitzen?

1x1 führungstheorien

Das kleine 1×1 der Führungstheorien

Früher, … ganz ganz früher… , ging man davon aus, dass Führung angeboren ist. Führung ist einigen wenigen „gegeben“ und diese wissen, was für die anderen gut ist. Diese Theorie hat man schnell verworfen. Gott sei Dank. Danach folgte die Theorie, dass Führung eine Eigenschaft der Person ist. Durchsetzungsfähige, starke, autoritäre Menschen seien besser als andere für Führungsaufgaben geeignet. Nun gut, könnte was Wahres dran sein … Später dann erkannte man, dass Führung erlernbar ist und dass man diese Persönlichkeitseigenschaften auch entwickeln kann. Prozesswissen, Fachwissen und auch social skills sind erlernbar. Von diesen erlernbaren Eigenschaften kam man dann in der Führungsforschung zum Verhalten: das Führungsverhalten ist doch das entscheidende (abseits der Persönlichkeit). Man stellte sich die Frage, was Führungskräfte denn eigentlich tun? Aufgaben delegieren, MitarbeiterInnen führen, ihnen Orientierung geben. Heute gehen Forschende davon aus, dass Führung situativ ist. Die Situation wird mit in die Analyse miteinbezogen. Die Führungskraft alleine ist nicht mehr das alleinige Forschungsinteresse, sondern auch ihr Kontext, in dem sie arbeiten und führen. Diese systemische Perspektive gefällt mir!