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Abgrenzung am Arbeitsplatz

Published by Katharina Resch

Ein Nachbar bittet Sie, drei Wochen auf sein Haus und seinen Garten zu achten, während er mit seiner Familie auf Sommerurlaub ist. Sie sagen zu, der Nachbar würde ja dasselbe für Sie tun, obwohl er das noch nie getan hat. Dann fährt der Nachbar am Montag früh los. Montag Abend sind Sie zum ersten Mal zum Gießen dran. Das Problem ist nur: sein Grundstück hat keinen Zaun. Wo fängt Ihre Verantwortung jetzt an und wo endet sie?

Abgrenzung am Arbeitsplatz hat etwas mit Besitzdenken (ownership) zu tun. Wo ist meine Grundstücksgrenze? Was gehört (zu) mir? Welche Aufgaben verstehe ich als meine? Welche nicht?

Ich finde es immer wieder schwierig, Grenzen zu setzen, vor allem in diesen Bereichen:

  1. Aufgaben von anderen übernehmen: Ein*e Mitarbeiter*in meint, er oder sie komme mit der Veranstaltungsvorbereitung nicht zurecht, er oder sie schaffe es nicht mehr rechtzeitig, die Stühle aufzustellen und die Unterlagen auszudrucken. Sie helfen ihm oder ihr – und übernehmen damit die Aufgabe von jemand anderem. Das ist in Notsituationen löblich, wenn es allerdings zum Alltag wird, dann haben Sie ein Abgrenzungsproblem. Für welche Aufgaben werden Sie bezahlt und wofür sind Sie am Ende des Tages gegenüber den Vorgesetzten verantwortlich? Nur diese Aufgaben sollten Sie regelmäßig verrichten.
  2. Zu viel und zu lange arbeiten: Eine Vorgesetzte in einer Versicherung stellt eine neue Sekretärin für 20 Wochenstunden ein und übergibt ihr am ersten Arbeitstag ihre neuen Aufgaben. Diese geht in ihr Büro und sondiert die Aufgaben. Nach einiger Zeit klopft sie bei der Vorgesetzten und sagt: „Sie haben da ein Problem.“ Die Vorgesetzte antwortet: „Warum denn?“ „Sie haben mir gerade Arbeit für 40 Wochenstunden gegeben, mich aber nur für 20 Wochenstunden angestellt. Welche der Aufgaben soll ich nun erledigen und welche nicht?“  Die Sekretärin handelt klug und delegiert das Aufgabenproblem zurück an die Quelle, an die Vorgesetzte. Die Sekretärin hat gesunde Grenzen und weiß, was sie in 20 Wochenstunden schaffen kann. Sie möchte nicht vom ersten Tag an Überstunden leisten und damit chronisch zu viel und zu lange arbeiten.
  3. Kritische Stimmen: Sich von kritischen Personen abzugrenzen, ist für die eigene Arbeitshaltung wichtig. Wenn am Arbeitsplatz permanent Kritik geäußert wird (am System, am Vorgesetzten, an Kund*innen etc.) oder kritisches Jammern und Lästern an der Tagesordnung stehen, und Sie sich davon beeinflussen lassen, dann haben Sie ein Abgrenzungsproblem. Halten Sie Abstand und internalisieren Sie nicht deren Meinungen. Wenn möglich, suchen Sie das Gespräch und erklären Sie, wie deren Haltung auf Sie wirkt.
  4. Prioritäten setzen: Legen Sie fest, was Sie bereit sind, zu leisten. Wie viele Dienstreisen pro Jahr möchten Sie machen? (z.B. 50 Tage pro Jahr)? Wie viele Abendtermine pro Monat sind für Sie in Ordnung? (z.B. 2 pro Monat) Wie oft sind Sie bereit, für KollegInnen einzuspringen, wenn der Hut brennt? etc. Wenn Sie nicht wissen, was Sie wollen, weiß es Ihr Arbeitgeber sicher auch nicht.
  5. Schwierige Kolleg*innen oder Mitarbeiter*innen: In manchen Situationen liegt es an den anderen. Ganz klar. Sie kommuniziert schlecht. Sie gibt mir unklare Arbeitsanweisungen. Sie lässt sich viel zu lange für Entscheidungen Zeit. Das ist alles nicht mein Problem. Doch ist es. Denn die Problemursache bei den anderen zu suchen, ist ein Grundübel beim Abgrenzen. Kommen Sie mit einer vermeintlich schwierigen Person nicht zurecht, dann ist das Ihr Thema und Sie müssen sich damit beschäftigen und womöglich selbst etwas verändern.
  6. Von der Arbeit zu viel erwarten: Zu guter Letzt, erwarten Sie nicht zu viel von Ihrer Arbeit. Ihr Chef ist nicht Ihr Vater. Ihre Mitarbeiterinnen sind nicht Ihre Töchter. Erarbeiten Sie sich ein gutes Unterstützungsnetzwerk außerhalb der Arbeit, in dem Sie Probleme besprechen können.

Mein Fazit: The job doesn’t own you.

Wie riecht Neues?

Published by Katharina Resch

Haben Sie schon einmal versucht, etwas Neues in einer Organisation einzuführen, in der eine schlechte Arbeitsatmosphäre herrscht?

Der indischer Wissenschaftler Prof. Sumantra Ghoshal vergleicht die Arbeitsumgebung in einem Video mit dem Frühlingserwachen – die Zeit, in der alle Menschen ihre Zeit draußen verbringen möchten, in der Blumen blühen und es nach Frühling riecht. Die Zeit, in der man laufen gehen und die lauwarme Sonne auf der Haut spüren möchte.

Prof. Ghoshal berichtet in diesem Video, dass die Führungskräfte in einem Unternehmen, das er berät, eine Art Downtown-Kalkutta geschaffen hätten. Es würde schlecht riechen, die Menschen wären niedergeschlagen und unmotiviert. Fortschritt wäre in einer solchen Umgebung unmöglich. Dann stellt er die Gegenfrage: Wie riecht Fortschritt?

Organisationen können Neues nur in einer geeigneten Arbeitsumgebung einführen. Wie?

  1. Strategie erstellen: Die Leitung erarbeitet eine Strategie, in der die neue Idee eingebettet ist. Die neue Idee wird an alle kommuniziert. Widerstände werden hier bearbeitet. Das gemeinsame Ziel und dessen Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit soll von allen verstanden und im besten Fall unterstützt werden.
  2. Unterstützung sichern: Die Leitung sichert sich die Unterstützung der MitarbeiterInnen, kommuniziert / diskutiert die Regeln für die Umsetzung der neuen Idee und stellt Ressourcen für die Umsetzung zur Verfügung: Fachinput, Begleitung der Prozesse, Coaching, usw.
  3. Disziplin üben: Alle ziehen an einem Strang und stehen verbindlich hinter der neuen Idee. Zu diesem Zeitpunkt wird die neue Idee nicht mehr in Frage gestellt. Beschwerden können jetzt nicht mehr geäußert werden. Die Leitung führt Monitoringgespräche über den Fortschritt der Umsetzung.
  4. Vertrauensvolle Umsetzung: Die neue Idee wird gemeinsam umgesetzt. Dazu werden vorab die Arbeitspakete verteilt und verbindlich vertraglich festgelegt.

Sie finden das Video “The Smell of the Place” (Prof. Sumantra Ghoshal) auf youtube.

Wie reagierst du in Konfliktsituationen?

Published by Katharina Resch

Konflikte gehören zum täglichen Leben und wenn ich darüber nachdenke, dann reagiere ich meistens gleich…ich ziehe mich zurück! Welche Möglichkeiten gibt es eigentlich noch?

  1. Vermeidung & Flucht

Die erste Reaktion auf eine unerwartete und vielleicht auch überraschende Konfliktsituation ist oft der Rückzug. Ich weiß nicht, wie ich mit der Situation umgehen oder zurechtkommen soll, und daher vermeide ich den anderen zunächst eine Zeitlang. Diese Strategie ist sehr hilfreich, denn oft lösen sich Konflikte mit der Zeit von selbst, oder man gewinnt Zeit zum Nachdenken. Aber: Die Strategie ist unwirksam, wenn man nicht davonlaufen kann, z.B. weil man den Konfliktpartner jeden Tag sieht, und der Konflikt bleibt langfristig ungelöst. Deine Gefühle hast du auch nicht raus gelassen.

  1. Kampf

Eine andere Taktik, mit Konflikten umzugehen, ist sie auszutragen. Etwa bewerben sich zwei Frauen für dieselbe Stelle. Beide wollen die Stelle unbedingt haben. Sie gehen den Konflikt aktiv an, tragen ihn aus und vertreten ihre Position. Die Risiken sind: negative Stimmung, immense Anstrengung und jede könnte den Streit verlieren. Aber: Sie könnte sich auch durchsetzen.

  1. Übergabe an einen Dritten

Eine weitere Möglichkeit, mit Konflikten umzugehen, ist einen Dritten zu bitten, den Konflikt zu schlichten. Die Entscheidung wird also einem anderen überlassen, etwa einem Mediator, einem Richter, einem weiteren Vorgesetzten oder einem Sozialarbeiter. Wichtig ist, dass alle Konfliktparteien den gewählten Dritten anerkennen.

  1. Kompromiss

Kompromisse sind Teileinigungen. Diese Kompromisse müssen nicht 50:50 ausfallen, die Teile des Kompromisses können ausverhandelt werden. Vorteil ist, dass am Ende niemand verloren hat. Der Nachteil besteht darin, dass der Kompromiss womöglich nicht die beste Lösung repräsentiert, sondern nur „quick & dirty“ erzielt wurde, langfristig aber nicht Bestand hat.

  1. Konsens

Wenn möglich, können sich beide Konfliktparteien auch einigen und gemeinsam eine neue Lösung erarbeiten, zu der beide Parteien „ja“ sagen können. Das Finden einer gemeinsamen Lösung könnte jedoch viel Zeit in Anspruch nehmen, z.B. durch lange Verhandlungen. Der Vorteil besteht darin, dass alle Interessen Berücksichtigung finden und die Lösung dann potentiell langfristig anhält.

Wie reagierst du auf Konflikte? Welche Reaktion ist typisch für dich? Welche dir eher „fremde“ Reaktion könntest du das nächste Mal ausprobieren?

Menschen in Konflikten begleiten

Published by Katharina Resch

Kürzlich mal in einen Konflikt verwickelt gewesen? Wie hilfreich ist die Eskalationstreppe nach Friedrich Glasl? 

Die Marketingfachfrau Bettina erzählte mir kürzlich in einem Coaching, dass sie in einem Bewerbungsverfahren eine neue Mitarbeiterin gesucht hatte. Die Anforderungen: u.a. Marketingvorkenntnisse, Indesign-Kenntnisse, selbstständiges Denken und Arbeiten. Nach Abschluss des Bewerbungsprozesses wurde eine Mitarbeiterin ausgesucht – darauf hatte Bettina allerdings keinen Einfluss. Nun – drei Monate nach der Einstellung – hatte sich herausgestellt, dass die neue Mitarbeiterin vor allem schüchtern sei und sich ständig rückversichere, dass das, was sie tue, in Ordnung sei. Jedes Email müsse Bettina absegnen. Jedes Telefonat nachbesprochen werden. Die Arbeitshaltung der beiden führt seitdem zu permanenten Konflikten im Team: Eigenständigkeit versus Rücksprache.

Es vergeht selten ein Tag als Coach, an dem ich nicht mit Konflikten in Berührung komme. Ein Konflikt lässt sich als Spannungsfeld verstehen, in dem zwei widersprüchliche und gegensätzliche Perspektiven aufeinander wirken – und das erzeugt Spannung. Als Coach ist es meine Aufgabe, den Konflikt umzudeuten und „das vermeintlich Gute“ darin zu erkennen. Das versuchen wir jetzt gleich mal: Durch diese Spannungszustände werden zunächst einmal Unterschiede sichtbar (ich bin nicht wie sie – sie ist nicht wie ich) und diese Unterschiede sind mal grundsätzlich wertzuschätzen. Jede Arbeitsweise hat etwas für sich. Die Unterschiede zeigen außerdem an, dass ein Veränderungsprozess unmittelbar bevorsteht. So können die Marketingfachleute nicht weiterarbeiten. Etwas muss sich ändern.

Aber wann sind Konflikte noch zwischen den Konfliktparteien selbst lösbar, und ab wann muss eine dritte unabhängige Person ins Spiel kommen, um die Konflikte mit den Beteiligten gemeinsam zu lösen, etwa durch Coaching oder Mediation? Und gibt es Konflikte, die sich ganz einfach nicht lösen lassen?

Antworten finde ich in der Eskalationstreppe des österreichischen Konfliktforschers Friedrich Glasl. Sie beschreibt neun Eskalationsstufen:

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Stufe 1: Verhärtung. Standpunkte verhärten sich, treffen aufeinander; Die Arbeitsatmosphäre ist verkrampft, aber es gibt noch keine starren Parteien oder Lager. Simple Moderation kann helfen, den Konflikt bereits hier im Keim zu ersticken.

Stufe 2: Debatte. Streit. Die Parteien versuchen mit Argumenten, den anderen von ihrer Arbeitshaltung zu überzeugen. Schwarz-Weiß-Denken. Man redet noch miteinander. Coaching, Prozessbegleitung und Mediation sind hilfreiche Mittel zur Lösungsfindung in dieser Stufe.

Stufe 3: Taten statt Worte. Reden hilft nichts mehr. Man will sich wehren. Beschwerden an den Vorgesetzten werden formuliert. Aktennotizen angelegt. Fotos gemacht. Man redet gar nicht mehr miteinander. Coaching, Prozessbegleitung und Mediation sind noch hilfreiche Mittel zur Lösungsfindung in dieser Stufe. Therapeutische Maßnahmen können eingeleitet werden.

Stufe 4: Imagekampagne. Die Parteien suchen Verbündete und Koalitionspartner/innen. Der Konflikt bekommt eine soziale Dynamik, andere werden miteinbezogen. Jetzt geht es darum, zu gewinnen, und den anderen zu schlagen. Coaching macht hier keinen Sinn mehr. Mediation zwischen den Konfliktparteien schon.

Stufe 5: Gesichtsverlust. Die Konfliktparteien greifen einander vor anderen an, machen einander schlecht. Alle wissen Bescheid, worin die eigenen Schwächen und die des Gegners liegen. Meine und seine/ihre Fehler werden vor anderen ausgebreitet. Der Gegner soll das Gesicht verlieren. Ab hier ist eine Wiedergutmachung durch Worte (Entschuldigungen) nicht mehr möglich.

Stufe 6: Drohstrategien. Die Parteien drohen einander. „Wenn du damit nicht aufhörst, dann…“ Wenn Drohungen nicht helfen, werden Forderungen gestellt. „Ich verlange die Versetzung in eine andere Abteilung, sonst…“ Therapeutische Interventionen oder Mediation helfen ab hier nicht mehr weiter.

Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge. Der/die andere Konfliktpartner/in wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen. Die Gegner/innen wollen einander schaden. Sie antworten einander nur noch in Vernichtungsschlägen. Ab dieser Stufe helfen nur noch gerichtliche Verfahren.

Stufe 8: Zersplitterung. Der/die Gegner/in soll zerstört werden. Hier muss von außen in den Konflikt eingegriffen werden.

Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund. Man vernichtet den/die Gegner/in, auch wenn man selbst dabei vernichtet wird. Hier muss von außen in den Konflikt eingegriffen werden.

Ich finde die Eskalationstreppe wahnsinnig hilfreich, um Konflikte im Coaching einzuordnen. Konflikte können durchaus einen Grad erreichen, der nicht mehr zu lösen ist (ab Stufe 7). Im Unternehmenskontext bin ich meistens mit Konflikten auf Stufe 1, 2 oder 3 konfrontiert, aber mir sind auch schon Fälle von Mobbing untergekommen, die bereits auf Stufe 5 eskaliert waren. Wenn ich den Konflikt unserer Marketingfachfrau Bettina nochmal betrachte, dann würde ich sagen: Das ist ein Stufe-2-Konflikt. Es geht nicht darum, wer die richtige Arbeitshaltung hat, sondern miteinander eine neue gemeinsame Arbeitsweise zu definieren.

Daher meine abschließende Frage:

Would you rather be right or happy? (Marshall B. Rosenberg)

Die 5 Killer der Wachsamkeit

Published by Katharina Resch

Manche von uns – wir nennen sie die “energiegeladenen Frühaufsteher” 😉 – stehen in der Früh auf, sind gut gelaunt, gehen zur Arbeit, setzen sich und beginnen prompt zu arbeiten. Und dann gibt es die anderen – wir nennen sie “eher abgelenkte Morgenmuffel” – die morgens weniger konzentriert arbeiten, weil sie noch träumen oder weil sie etwas plagt, ablenkt oder irritiert. Entweder es handelt sich um etwas Privates oder aber etwas Berufliches. Daran bin ich als Führungskraft natürlich interessiert. Darüber möchte ich mehr erfahren, müsste dazu jedoch wachsam genug sein.

Ich habe 5 Killer für die Wachsamkeit identifiziert:

Killer 1: Egoismus. Um wachsam zu sein, ist eine grundsätzliche Neugierde erforderlich. An anderen. An meiner Umwelt. An den Menschen, mit denen ich täglich Wand an Wand oder PC an PC sitze. Meine Aufmerksamkeit auf mich alleine zu richten, verhindert Wachsamkeit gegenüber anderen.

Killer 2: Erfahrung. Erfahrungen führen zu Vorannahmen. Das habe ich schon tausend Mal so gemacht. Das läuft immer so und so. Ja klar, nur was, wenn sich unsere Annahmen nicht bestätigen und auf einmal funktioniert der Ablauf nicht mehr, obwohl er schon tausend Mal funktioniert hat? Die Erfahrung mal beiseite schieben und wieder neu-wachsam sein.

Killer 3: Routine. Routinen helfen dabei, Zeit und Energie im Arbeitsablauf zu sparen. Sie können jedoch auch träge machen. Bei Routinetätigkeiten denkt man weniger nach. Routine ist daher ein natürlicher Feind der Wachsamkeit.

Killer 4: Ziele. Wer zu sehr auf mögliche Ziele in der Zukunft gerichtet ist, kann Gefahr laufen, das Hier und Jetzt nicht vollständig wahrzunehmen. Was geschieht heute, das ich sehen sollte? Was ist heute beobachtbar, auf das ich reagieren sollte?

Killer 5: Bequemlichkeit. Wachsamkeit bedeutet natürlich auch, sich Zeit zu nehmen, um miteinander zu sprechen, eigene Denkmuster in Frage zu stellen oder die aktuellen Emotionen der anderen mitzubekommen. Das ist allerdings nicht immer bequem.

Heute schon wachsam gewesen? Was hat der Kollege heute für ein Shirt getragen? Wie war die Servicekraft im Supermarkt gelaunt? Heute schon mit jemandem telefoniert – wie war die Stimmung?

Das Überbringen schlechter Nachrichten

Published by Katharina Resch

Waren Sie vielleicht schon mal in der Position, jemandem eine schlechte Nachricht überbringen zu müssen? Sie mussten eine Mitarbeiterin entlassen? Sie mussten einem Kunden absagen? Sie mussten einer Kollegin rückmelden, dass Sie sich eine Zusammenarbeit nicht mehr vorstellen können?

Das Überbringen schlechter Nachrichten löst bei den EmpfängerInnen auf jeden Fall Emotionen aus, auf die Sie vorbereitet sein sollten. Die Organisationsberaterin Roswita Königswieser (geb. 1943 in Wien) hat sich mit diesen Emotionen beschäftigt und sie in ein 5-Phasen-Modell eingeteilt:

  • Schock: Lähmung als erste Entlastungsreaktion
  • Hoffnung auf Rückgängigmachen: nicht wahrhaben wollen, was passiert ist; die Suche nach Gründen;
  • Aggression: Abwertung, Schimpfen und Abladen von Energie
  • Depression: Hilflosigkeit und Ohnmacht; Aggression gegen die eigene Person
  • Trauerarbeit: Abschied von den liebgewonnen Vorstellungen; Versöhnung mit der Realität

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Was müssen Sie als ÜberbringerIn schlechter Nachrichten noch beachten?

Die Information sollte direkt und rasch übermittelt werden. Reden Sie nicht lange darum herum. Manchmal ist es notwendig, das Gesagte zu wiederholen. Lassen Sie der Person Zeit, den ersten Schock zu überwinden. Seien Sie aber auch bereit, die Gefühle, die dann kommen, auszuhalten und standhaft zu bleiben. Rechnen Sie ebenfalls mit einer emotionalen Belastung auf Ihrer Seite, je nachdem wie schwerwiegend die schlechte Nachricht ist und wie nahe Ihnen die betreffende Person steht. Vermitteln Sie Verständnis und Empathie, nähren Sie jedoch nicht die Hoffnungen des anderen. Vermeiden Sie plumpe Aufmunterungsversuche und machen Sie keinen Rückzieher.

Lesen Sie mehr zum Überbringen schlechter Nachrichten:

Burmeister, Lars & Steinhilper, Leila (2011). Gescheiter scheitern. Eine Anleitung für Führungskräfte und Berater. Carl Auer Verlag. ab S. 112.

Internet: http://www.beratungkirsch.de/downloads/Das_Ueberbringen_schlechter_Nachrichten.pdf

Die 5 großen Fallen des Arbeitsalltags

Published by Katharina Resch

 

1. Sich von Terminen hetzen lassen

Fangen wir mit einem Klassiker des Zeitmanagements an: … Termin folgt auf Termin … auf Termin … auf Termin … … … … … …, sodass während des einen Termins bereits das Gefühl einsteht, man müsste eigentlich bereits beim nächsten Termin sitzen. Am Ende des Tages fühlt man sich gehetzt, gestresst, ausgelaugt und müde. Was tun?

Nie dicht nacheinander eine Serie von Terminen planen, sodass die potentielle Bewegungsfreiheit nicht vollkommen eingeschränkt ist. Spezifische Bürozeiten – wie etwas Dienstag Vormittag – können jede Woche als “stille Zeiten” eingeplant werden, in denen keine Termine entgegengenommen werden und MitarbeiterInnen und KollegInnen ihre Probleme selbst lösen müssen. Stille Zeiten sollten dabei deutlich im Kalender markiert sein oder an der Tür beschriftet werden. Die stille Zeit kann zum konzentrierten Arbeiten genutzt, während die Terminzeiten zum Austausch mit anderen genützt werden können.

PS: Bei mir ist es jedenfalls so, dass ich im Kopf nur wirklich frei werde, Neues zu entdecken und zu er-denken, wenn ich mindestens drei Stunden oder mehr Zeit habe, um mich einer Sache vollständig zu widmen.

2. Sich keine Prioritäten setzen

Ein weiterer klassischer Fehler im Arbeitsalltag ist das Fehlen einer Prioritätenliste. Was will ich bis zum Ende des Monats unbedingt erreicht haben? Was soll dann vorhanden sein? Problematisch wird es, wenn einem andere Personen Aufgaben umhängen oder zuteilen, die man nicht abwehren kann. Wichtig wäre in diesem Fall, zwischen wichtig und unwichtig bzw. zwischen dringend und nicht dringend zu unterscheiden. Unsere produktivste Zeit während der Arbeitswoche sind übrigens Dienstage, Mittwoche und Donnerstage – an diesen Tagen würde ich die wichtigen und dringenden Dinge erledigen. An den Randtagen der Woche Montag und Freitag eher die unwichtigen und weniger dringenden. Routinetätigkeiten können außerdem an andere abgegeben werden.

3. Sich selbst nicht kritisch in Frage stellen

Wir alle brauchen Feedback. Egal wie lange und gut Sie in Ihrem Job sind, wir leben von den Rückmeldungen der anderen. Steht Ihnen kein Feedback zur Verfügung, können Sie sich selbst einige Fragen stellen und sich damit selbst in Frage stellen oder Ihre Perspektive wechseln: Ist das die bestmögliche oder einfach nur die schnellste Lösung? Von wem kann ich etwas darüber lernen? Feedback kann jedoch auch in versteckter Form zur Verfügung stehen: Hören Sie genau hin, wenn andere Ihre Arbeit kommentieren. Nehmen Sie die Beobachtungen der anderen ernst. Fragen Sie nach. Und besprechen Sie sich regelmäßig mit einer außenstehenden Person, die gar nichts von Ihrer Arbeit versteht – es hilft oft enorm, mal einen anderen Blickwinkel auf bereits eingefahrene Routinen zu entwickeln.

4. Die Angst vor den vielen Emails

Wie viele Emails bekommen Sie pro Woche? 50? 100? 500? Wollen Sie wirklich alle Emails lesen, beantworten, weiterleiten? Welche Emails sind irrelevant? Welche Newsletter erhalten Sie, die Sie gar nicht lesen? Meine Empfehlung: Jedes Email (und Anhang) nur einmal öffnen – dann sofort entscheiden: entweder beantworten, ablegen und speichern, oder ab in den Papierkorb. Brauche ich diese Information noch einmal? Ja oder nein? Was außerdem hilfreich ist, ist es, ProjektpartnerInnen, KollegInnen oder MitarbeiterInnen zu bitten, Ihre Emails im Betreff mit „Zur Info“ oder „To Do“ zu markieren. Mit den „Zur Info“ Emails müssen Sie nichts tun, nur lesen, und in den „To do“ Emails steckt eine Aufgabe für Sie.

5. „Gehungen statt Sitzungen“

Viele Organisationen sind für innovative Lösungen nicht wirklich offen – flexible Arbeitszeiten … oder Projekttreffen im Freien … oder Besprechungen im Gehen (“Gehungen statt Sitzungen”) … und viele mehr … Doch oft kommt genau bei diesen Methoden etwas Neues in Gang. Daher Mut zu neuen Wegen! Warum sich nicht mal mit einer Schauspielerin über die eigene Arbeit unterhalten? Warum nicht mal Job-Shadowing mit der Abteilungsleiterin ausmachen? Warum nicht mal im Park mit dem Kunden eine Runde gehen, statt zu sitzen?

Das kleine 1×1 der Führungstheorien

Published by Katharina Resch

Früher, … ganz ganz früher… , ging man davon aus, dass Führung angeboren ist. Führung ist einigen wenigen „gegeben“ und diese wissen, was für die anderen gut ist. Diese Theorie hat man schnell verworfen. Gott sei Dank. Danach folgte die Theorie, dass Führung eine Eigenschaft der Person ist. Durchsetzungsfähige, starke, autoritäre Menschen seien besser als andere für Führungsaufgaben geeignet. Nun gut, könnte was Wahres dran sein … Später dann erkannte man, dass Führung erlernbar ist und dass man diese Persönlichkeitseigenschaften auch entwickeln kann. Prozesswissen, Fachwissen und auch social skills sind erlernbar. Von diesen erlernbaren Eigenschaften kam man dann in der Führungsforschung zum Verhalten: das Führungsverhalten ist doch das entscheidende (abseits der Persönlichkeit). Man stellte sich die Frage, was Führungskräfte denn eigentlich tun? Aufgaben delegieren, MitarbeiterInnen führen, ihnen Orientierung geben. Heute gehen Forschende davon aus, dass Führung situativ ist. Die Situation wird mit in die Analyse miteinbezogen. Die Führungskraft alleine ist nicht mehr das alleinige Forschungsinteresse, sondern auch ihr Kontext, in dem sie arbeiten und führen. Diese systemische Perspektive gefällt mir!